WBS e Gantt
Fases, tarefas e marcos numa árvore como a do MS Project. Dependências com folga, caminho crítico, e datas que se reajustam sozinhas quando uma predecessora escorrega.
Project Control
Project Control
A maioria das PME só sabe se ganhou dinheiro numa obra depois de a fechar. O Project Control responde antes de assinar — quanto custa, que margem deixa e que dinheiro é preciso pôr até o dono da obra pagar — e depois acompanha o desvio no dia em que ele aparece, não no fim.
Feito em Portugal, para quem faz obra pelo mundo fora
Esta empreitada de 486 000 € deixa 83 300 € de margem — está bem vendida. Mexa nas condições de pagamento e veja o que acontece: a margem não muda nunca, mas o dinheiro que a empresa tem de pôr do próprio bolso até receber salta de zero para mais de 80 000 €. Uma folha de cálculo de orçamento responde à primeira pergunta e não faz ideia da segunda.
E no fim já não há nada a fazer. O desvio de uma obra constrói-se semana a semana, em horas que ninguém somou e em subempreitadas que se adjudicaram sem olhar ao que sobrava.
São coisas diferentes, e é a segunda que fecha empresas. Uma obra rentável com 90 dias de recebimento e 30 de pagamento precisa de tesouraria que ninguém contou.
Trabalhos a mais entram na obra sem entrar em lado nenhum. Quando chega a altura de os facturar, falta o registo — e a margem já foi.
Não é um gestor de tarefas com um campo de custo ao lado. É um controlo financeiro de obra, construído à volta da pergunta que interessa: esta obra ainda dá lucro?
Fases, tarefas e marcos numa árvore como a do MS Project. Dependências com folga, caminho crítico, e datas que se reajustam sozinhas quando uma predecessora escorrega.
Mão-de-obra, materiais, equipamento e subempreitadas, tarefa a tarefa, com roll-up automático para as fases. O orçamento congela no arranque e passa a ser a referência.
O real vem das horas aprovadas pelo gestor, dos custos directos e das despesas — e só até hoje. Previsto contra real, tarefa a tarefa, com aviso quando o consumo ultrapassa a execução.
Recebimentos no prazo do cliente, pagamentos no prazo do subempreiteiro. É isto que revela a necessidade de tesouraria antes de ela chegar — e é a diferença entre lucro e liquidez.
Três referências que não se misturam: o compromisso, o plano vivo e o real. Depois do arranque, congelar um plano novo exige um pedido de alteração aprovado — a derrapagem fica com dono e data.
Cada colaborador lança as suas horas numa folha semanal. O gestor aprova ou rejeita com motivo — e só as aprovadas contam para o custo. Rejeição sem motivo o sistema não aceita.
Modelos de registo por tipo de trabalho: fotografia, relatório, medição, assinatura do cliente. Podem ser obrigatórios para fechar a tarefa. No fim sai um dossiê para enviar ao dono da obra.
Dias úteis, feriados e paragens, por empresa ou por obra. Marcar um mês de paragem estica as tarefas em vez de as deixar a mentir no plano.
Obra com plano e datas, ou trabalho contínuo num quadro Kanban — a metodologia escolhe-se por projecto, e o controlo de custo é o mesmo nos dois.
Três passos, e o terceiro é o que muda o dia-a-dia.
Constrói-se a WBS, atribui-se custo a cada tarefa e define-se o plano de facturação. Sai daqui o valor que se propõe ao cliente.
O orçamento congela e passa a ser a baseline. A partir daqui o plano vive, mas a promessa fica registada — e as duas comparam-se a qualquer momento.
As equipas lançam horas, o gestor aprova, os custos e as despesas entram. O custo real, o desvio e o cashflow actualizam-se — sem ninguém abrir uma folha de cálculo.
Cada empresa tem o seu endereço próprio. Escreva o nome curto da sua empresa:
Ainda não é cliente? Peça uma demonstração — mostramos com uma obra sua.